Délégation en entrepreneuriat : les 8 erreurs à éviter pour garantir le succès

Dans de nombreux pays africains, notamment au Burkina Faso, de plus en plus de travailleurs qu’ils soient du secteur public ou privé  rêvent de devenir entrepreneurs tout en gardant leur emploi principal.
L’idée paraît séduisante : investir ses économies dans un commerce, une ferme, une boutique ou une petite entreprise, et confier la gestion quotidienne à quelqu’un d’autre.

Mais derrière ce modèle en apparence intelligent se cache un piège redoutable.
Car dans la grande majorité des cas, le projet tourne court : conflits, pertes financières, méfiance et désillusion.
Le propriétaire accuse le gérant d’incompétence, et le gérant accuse le propriétaire d’ingérence.

Pourquoi ce modèle échoue-t-il si souvent, même quand l’intention de départ est bonne ?
C’est ce que nous allons explorer ici, avant de proposer des solutions concrètes pour inverser la tendance.

Créer une entreprise “en parallèle” est devenu le nouveau rêve de la classe moyenne africaine.
Face à la précarité des emplois, à la faiblesse des pensions et à la montée du coût de la vie, beaucoup cherchent à diversifier leurs revenus.
Le raisonnement est simple :

“Je garde mon salaire pour la sécurité et je crée une entreprise pour la liberté.”

Le problème, c’est que cette liberté reste souvent théorique.
Le propriétaire, pris par son emploi, n’a pas le temps de suivre les activités, tandis que le gérant, motivé au départ, se décourage ou se relâche.
Et sans engagement total de l’un ou de l’autre, aucun projet ne peut durer.

Une entreprise, surtout à ses débuts, a besoin d’un leader présent, capable de décider vite, de s’adapter et d’inspirer.
Quand le propriétaire délègue tout en restant loin, il retire l’âme du projet.
C’est comme vouloir faire pousser un jardin sans jamais arroser les plantes.
Les graines existent, le sol est fertile, mais sans attention quotidienne, rien ne pousse.

Ce modèle repose sur deux visions opposées.
Le propriétaire veut que son capital “travaille” pour lui, sans s’impliquer.
Le gérant, lui, voit son rôle comme un emploi salarié, non comme un engagement entrepreneurial.

Cette divergence d’attentes rend le système instable dès le départ.
Le propriétaire attend des résultats à court terme, alors que le gérant cherche surtout la sécurité et la régularité de son revenu.
Peu à peu, chacun interprète les événements selon ses intérêts, et la confiance s’effrite.

Dans un contexte où les marchés sont volatils et où la compétitivité est forte, une telle dualité de vision est presque toujours fatale.

L’esprit d’entreprise, c’est cette flamme qui pousse à prendre des risques, à innover, à se battre pour la survie de l’activité.
Dans la plupart des cas, ni le propriétaire ni le gérant ne possèdent cette flamme.
Le premier veut “être patron” sans effort ; le second “fait son travail” sans passion.

Or, une entreprise sans passion, c’est une voiture sans carburant.
Même avec le meilleur moteur (le capital), elle n’avance pas.

Parfois, le propriétaire a des notions solides d’entrepreneuriat, mais il ne peut pas s’impliquer.
Dans d’autres cas, le gérant a de bonnes idées, mais le propriétaire ne lui laisse pas la liberté d’agir.
Le résultat est le même : blocage, frustration et stagnation.

L’un des principaux poisons de ce système est la rémunération déconnectée des résultats.
Le gérant est payé chaque mois, qu’il fasse progresser ou non l’entreprise.
Il n’a donc aucune pression positive pour se surpasser.

Dans une phase de démarrage, il faut des efforts intenses : rester tard, convaincre des clients, gérer des imprévus, parfois faire des sacrifices personnels.
Mais pourquoi le gérant fournirait-il ces efforts si son salaire reste le même ?

En revanche, le propriétaire, souvent à distance, s’attend à une performance exceptionnelle.
Ce décalage entre attentes et incitations crée une démotivation profonde.
L’entreprise devient une simple routine administrative, sans âme ni ambition.

Certains propriétaires veulent tout contrôler : chaque dépense, chaque décision, chaque détail.
Mais contrôler à distance, c’est souvent freiner ceux qui sont sur le terrain.
Le gérant se sent surveillé, méfié, infantilisé.

Or, un entrepreneur, même “par procuration”, doit savoir donner confiance et autonomie.
Une entreprise gérée sous la peur ne peut pas innover.
Les meilleures opportunités se saisissent sur le moment, pas après validation d’un supérieur.

Ainsi, beaucoup d’entreprises meurent non pas d’incompétence, mais de lenteur et d’étouffement.

Il existe aussi des cas où le gérant s’investit totalement.
Il agit comme si l’entreprise était la sienne, travaille tard, crée des relations, fait croître le chiffre d’affaires.
Mais dès que le projet devient rentable, le propriétaire le remplace ou lui retire la gestion.

Ce comportement crée un effet boomerang : les gérants, ayant vu leurs collègues trahis, n’osent plus s’engager à fond.
Ils se contentent de “faire le strict minimum” pour éviter d’être exploités.
La méfiance devient la norme, et la performance disparaît.

Inversement, certains propriétaires sont de véritables mentors : ils financent, conseillent et accompagnent leurs gérants.
Mais certains gérants abusent de cette confiance.
Ils utilisent les ressources de l’entreprise à des fins personnelles, gonflent les factures, ou montent discrètement leur propre activité concurrente.

C’est un mal profond dans de nombreux pays africains : le détournement des moyens confiés.
Le propriétaire découvre trop tard qu’il a financé un empire parallèle à son insu.
Ces trahisons détruisent la confiance et alimentent le cercle vicieux de la méfiance.

Une entreprise sans vision commune est comme un bateau sans cap.
Le propriétaire pense en termes de profit, le gérant en termes de survie.
Chacun rame dans une direction différente.

Pour qu’un projet fonctionne, il faut une vision partagée : pourquoi cette entreprise existe-t-elle ? Quelle valeur veut-elle créer ? Quelle est la stratégie à moyen terme ?
Sans cette clarté, les décisions deviennent incohérentes, les priorités se brouillent, et le découragement s’installe.

Au final, ce modèle cumule toutes les faiblesses :

• manque d’esprit entrepreneurial,

• motivation salariale figée,

• méfiance constante,

• absence de vision commune.

Il devient presque impossible d’assurer la pérennité du projet.
Les statistiques informelles le confirment : neuf entreprises sur dix créées dans ce modèle ferment dans les trois premières années.
Le capital est perdu, les relations se brisent et la confiance dans l’entrepreneuriat s’effrite.

Heureusement, tout n’est pas perdu. Il existe des approches plus intelligentes et plus réalistes.

Avant de confier une entreprise, il faut former le gérant à la culture entrepreneuriale : gestion, responsabilité, communication, prise d’initiative.
Sans formation, même la bonne volonté devient impuissante.

Le gérant doit être associé aux résultats, pas seulement au travail.
Un contrat de prime sur performance ou de participation aux bénéfices crée une motivation réelle et équitable.

La confiance aveugle détruit, la méfiance excessive paralyse.
Il faut un équilibre professionnel : reporting clair, suivi mensuel, transparence financière, objectifs précis.
Ce n’est pas la surveillance qui tue, c’est le flou.

Avant d’investir des millions, il vaut mieux tester la collaboration sur une activité simple.
Observer les attitudes, les réflexes, la rigueur.
Mieux vaut un petit projet bien géré qu’un grand gâchis.

Une entreprise ne tient pas sur un contrat, mais sur une vision commune.
Les deux parties doivent se sentir porteurs d’une même mission.
Quand la vision est claire, les décisions deviennent cohérentes.

Créer une entreprise, c’est donner naissance à un projet de vie.
La confier entièrement à quelqu’un d’autre sans s’y impliquer, c’est abandonner son rêve à la chance.

L’Afrique a besoin d’entrepreneurs présents, lucides et responsables  pas de propriétaires absents.
Le succès durable viendra de ceux qui osent s’impliquer, accompagner, former et bâtir avec intelligence.

“Ne délègue pas ton rêve : transmets-le, encadre-le, puis fais-le grandir avec ceux qui partagent ta vision.”

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